- Was Talent mit Netzwerken zu tun hat -
Es gibt einen Moment, der in fast jedem Talentreview-Meeting irgendwann eintritt. Die Liste der „High Potentials“ liegt auf dem Tisch, sorgfältig kuratiert nach Leistungsbeurteilungen, Kompetenzprofilen und Entwicklungsgesprächen. Alle nicken. Stellt jemand die unbequeme Frage: Wissen wir eigentlich, was das für das Unternehmen bedeutet, wenn diese Menschen morgen gehen?
Nicht mit ihrem Wissen. Mit ihren Netzwerken.
Diese Frage öffnet einen blinden Fleck, der im strategischen Talentmanagement internationaler Unternehmen seit Jahrzehnten hartnäckig bestehen bleibt. HR-Systeme sind außerordentlich gut darin geworden, Individuen zu bewerten, ihre fachliche Reife, ihre Führungsqualitäten, ihren Entwicklungsgrad. Was sie kaum erfassen, ist die Tatsache, dass organisationale Wertschöpfung nicht in Einzelpersonen entsteht, sondern zwischen ihnen. Wer jemanden einstellt für sein Talent, sollte ihn bezahlen für sein Netzwerk.
Das Organigramm lügt - aber freundlich
Organisationsstrukturen haben eine beruhigende Wirkung. Sie zeigen, wer wem berichtet, wer welche Funktion innehat, wie Verantwortung verteilt ist. Was sie nicht zeigen, ist, wer in der Organisation tatsächlich gefragt wird, wenn es schwierig wird. Wer die Brücke schlägt zwischen Teams, die sich sonst nie sprechen würden. Wer das inoffizielle Wissensgedächtnis des Unternehmens trägt, ohne dass dies in irgendeiner Stellenbeschreibung steht.
Die soziale Netzwerkanalyse macht genau diese unsichtbaren Strukturen sichtbar: Wer ist unter den zentralen AkteurInnen, den man dort auch erwartet hätte? Wer hat eine überraschende Position inne? Wer taucht nicht auf, obwohl die formale Rolle eine zentrale Stellung vermuten ließe? Und vor allem: Welche Bereiche sind so voneinander entkoppelt, dass strategisch wichtige Informationen gar nicht erst fließen können? (Thiel 2012)
Die Antworten auf diese Fragen sind regelmäßig überraschend und regelmäßig handlungsrelevant. In einer IT-Abteilung mit über 200 MitarbeiterInnen, die eine organisationale Netzwerkanalyse durchführte, zeigte sich beispielsweise, dass der Expertiseaustausch innerhalb der sechs Teams stark ausgeprägt war — der Austausch zwischen den Teams hingegen minimal, obwohl es eine Reihe fachübergreifender Themen gab, die genau diese Kollaboration erfordert hätten. Noch aufschlussreicher: Unter den zwölf identifizierten Schlüsselpersonen tauchten zahlreiche „Hidden Champions“ auf — Personen, die von KollegInnen intensiv zu Expertise, Innovation und Strategie angesprochen wurden, ohne dass dies der Führung bisher bewusst war. (Lakoni/Thiel 2018)
Das ist kein Einzelfall. Schweer, Cross und Thomas beschreiben in ihrer Studie für das MIT Sloan Management Review, dass beim Vergleich der von ONA identifizierten Top-Vernetzer mit den offiziellen Talentlisten von Unternehmen typischerweise nur eine Überschneidung von 30 bis 40 Prozent besteht. Die Mehrheit derjenigen, die das kollaborative Rückgrat der Organisation tragen, erscheint auf keiner Nachfolgeliste.
Vom Individuum zur Beziehung. Eine Verschiebung mit Konsequenzen
Was folgt daraus für eine strategisch ausgerichtete HR-Funktion? Zunächst eine Erkenntnis, die einfach klingt, aber weitreichende Konsequenzen hat: Talentmanagement muss die Beziehungsebene systematisch mitdenken, nicht als weiches Ergänzungsthema, sondern als Kerndimension der Leistungsbeurteilung und der Nachfolgeplanung.
Whelan, Collings und Donnellan zeigen in ihrer Forschung zu wissensintensiven Umgebungen, dass Hochleistende sich von durchschnittlichen MitarbeiterInnen nicht primär durch individuelle Fähigkeiten unterscheiden, sondern durch die Art, wie sie ihr Netzwerk bewusst aufbauen und pflegen. Die Fähigkeit, Informationen von außen in die Organisation zu importieren und intern gezielt zu verteilen, das Zusammenspiel von Technology Scouts und Connectors, ist eine strukturelle Leistung, die kein Kompetenzraster abbildet und kein 9-Box-Grid erfasst. Regelmäßig führt das auch dazu, dass Mitarbeitende mit starken Netzwerken bessere Leistungsbeurteilungen bekommen und bessere Ideen entwickeln, nicht weil sie Vetternwirtschaft betreiben, sondern weil sie einen weiteren Blick auf das Unternehmen und seine Bedarfe haben.
Valdis Krebs, einer der Pioniere der angewandten Netzwerkforschung, formulierte es prägnant: In der Wissensökonomie reicht es nicht mehr, die besten Individuen einzustellen. Das Ziel muss sein, die besten Menschen mit den besten Netzwerken zu gewinnen und so in die Wertschöpfungskette zu integrieren, dass ihr kombiniertes Human- und Sozialkapital wirkt.
Für HR bedeutet das eine grundlegende Erweiterung des Mandats: von der Entwicklung von Einzelpersonen zur systematischen Entwicklung von Netzwerkbeziehungen — insbesondere bei Nachwuchs-Fach- und Führungskräften, die heute noch lernen, wie Wert in Organisationen tatsächlich entsteht.
Fokus statt Fläche. Der strategische Talentansatz
Parallel dazu stellt sich eine zweite Frage, die in vielen internationalen Unternehmen offen bleibt: Wen entwickeln wir eigentlich, und warum?
Talentprogramme sind in der Praxis oft breit angelegt. Sie bedienen unterschiedliche Segmente, Regionen, Hierarchieebenen, manchmal auch politische Interessen. Das Ergebnis ist eine fragmentierte Talentlandschaft: viele Initiativen, wenig strategische Kohärenz, kaum systematische Verbindung zu den Positionen, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens tatsächlich entscheidend sind.
Die Netzwerkperspektive schärft diesen Blick. Nicht jede Position hat das gleiche Gewicht im organisationalen Netzwerk, und nicht jeder Talentträger hat das gleiche strategische Hebelwirkungspotenzial. Makler, die zwischen sonst getrennten Clustern vermitteln; Naben, die Informationen bündeln und verteilen; Graue Eminenz, die indirekt auf viele AkteurInnen wirken, ohne formal sichtbar zu sein (Thiel 2012). Diese Rollen entscheiden darüber, wie handlungsfähig eine Organisation in Veränderungssituationen bleibt. Sie zu identifizieren, zu fördern und in Nachfolgeprozesse einzubinden, ist eine strategische Aufgabe — keine administrative.
Das setzt voraus, dass Talentmanagement von einem breiten Talentpool-Ansatz zu einem fokussierten, netzwerkbasierten Talent übergeht: einem System, das nicht primär fragt, wer formal qualifiziert ist, sondern wer die Organisation im Netzwerk zusammenhält — und wer diese Funktion morgen übernehmen kann.
Das Risiko, das in keiner Risikoliste steht
Was passiert, wenn ein Key Connector das Unternehmen verlässt? Oft weiß HR es nicht, weil der Abgang auf dem Papier wie eine normale Fluktuation aussieht. Aber das Netzwerk bricht an einer Stelle, die monatelang nicht wieder zusammenwächst. Projekte stocken. Teams isolieren sich. Informationen fließen nicht mehr dorthin, wo sie gebraucht werden.
Whelan et al. beschreiben genau dieses Szenario in ihrer Studie eines Telekommunikationsunternehmens, das durch einen koordinierten Abgang von Schlüsselkräften an einen Wettbewerber seine interne Netzwerkstruktur de facto verlor, mit direkten Konsequenzen für Projektperformance und Innovationsfähigkeit. Eine nachträgliche ONA half, Personen zu identifizieren, die potenziell die Maklerrolle übernehmen konnten. Aber die entscheidende Erkenntnis war: Diese Information hätte vorher vorliegen müssen.
Das Risikomanagement für Netzwerke ist kein Nischenthema der Organisationssoziologie. Es ist ein strategisches Steuerungsinstrument, und es gehört in das Cockpit von HR-Führungsfunktionen in internationalen Unternehmen.
Von isolierten Modulen zu integrierter Steuerung
Der letzte Schritt ist vielleicht der anspruchsvollste: die Integration dieser Perspektive in die Gesamtarchitektur des Talentmanagements.
Viele HR-Funktionen operieren noch in einer Welt getrennter Programme: Recruiting hier, Onboarding dort, Leadership Development auf einer eigenen Spur, Nachfolgeplanung in einem separaten Prozess, der einmal im Jahr aktualisiert wird. Das ist keine Kritik an den Menschen, die diese Programme gestalten, es ist eine strukturelle Konsequenz der Art, wie HR historisch gewachsen ist.
Die Netzwerkanalyse bietet die Möglichkeit, diese Silos zu überbrücken. Sie erzeugt eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Datenbasis: Wer hat welche Netzwerkposition? Wo entstehen Engpässe? Wer hat Potenzial als Connector, ist aber noch nicht sichtbar? Welche strukturellen Lücken bestehen zwischen strategisch wichtigen Teams? Diese Fragen lassen sich in Recruiting-Entscheidungen, Onboarding-Konzepte, Entwicklungsprogramme und Nachfolgeplanung übersetzen, wenn die Daten dafür systematisch erhoben und regelmäßig aktualisiert werden.
Unternehmen, die diesen Weg gehen, berichten dabei durchgängig von einer neuen Erfahrung: die erste ONA erschüttert häufig das Selbstbild der Organisation — weil die sichtbar gemachten Strukturen so deutlich von den vermuteten abweichen. Und genau diese Erschütterung ist der Ausgangspunkt für tiefgreifende Veränderungen in Führung, Zusammenarbeit und Organisationskultur.
Eine Frage, die bleibt
Talentmanagement hat in den vergangenen Jahrzehnten enorme Fortschritte gemacht, in der Diagnostik, in der Individualentwicklung, in der Strukturierung von Nachfolgeprozessen. Was es noch nicht systematisch gelernt hat, ist das Netzwerk selbst als Entwicklungsgegenstand zu begreifen.
Die Frage, die sich CHROs und HR-StrategInnen in internationalen Unternehmen stellen sollten, lautet nicht: Haben wir die richtigen Talente? Sie lautet: Wissen wir, wie unsere Talente miteinander verbunden sind, und ob diese Verbindungen stark genug sind, um das Unternehmen durch das nächste Jahrzehnt zu tragen?
Literatur
Thiel, M. (2012): Soziale Netzwerkanalyse — Die unheimliche Macht der heimlichen Strukturen. In: Roehl, H. et al.: Werkzeuge des Wandels. Stuttgart.
Lakoni, S./Thiel, M. (2018): Wie Sie die kollektive Intelligenz Ihrer Organisation messen und optimieren. ProjektMagazin, Ausgabe 17/2018.
Whelan, E./Collings, D.G./Donnellan, B. (2010): Talent management in knowledge intensive settings. Journal of Knowledge Management, 14.
Schweer, M./Assimakopoulos, D./Cross, R./Thomas, R.J. (2012): Building a Well-Networked Organization. MIT Sloan Management Review, Winter 2012.
Krebs, V. (2000): Social Capital — The KillerApp for HR in the 21st Century. IHRIM Journal.